Prise de décision du dirigeant : ce que l’hésitation protège
La prise de décision du dirigeant désigne le moment où un responsable doit trancher alors que les faits, à eux seuls, ne tranchent pas. Elle se complique rarement faute d’information. Elle se complique quand l’hésitation remplit, sans le dire, une fonction de protection : un dirigeant qui n’arrive pas à décider évite le plus souvent une perte que la décision rendrait réelle.
Ce que les baromètres ne mesurent pas
Le baromètre de la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur, réalisé par l’Ifop auprès de 1 000 dirigeants en février et mars 2026 et relayé début mai, indique que 51 % d’entre eux ont connu une souffrance psychologique, dont 24 % qui la traversent actuellement. Les sources de stress citées sont la charge administrative, la charge de travail et l’incertitude économique. Un chiffre retient davantage l’attention : parmi les dirigeants en détresse, 72 % écartent l’idée d’un soutien professionnel, et environ un tiers envisageraient d’abandonner leur activité plutôt que d’en chercher un.
Ces données disent le poids de la fonction. Elles ne disent pas ce que le dirigeant fait de ce poids au moment de trancher. Refuser un appui et différer une décision relèvent peut-être d’une même logique : ne rien donner à voir de ce qui se joue.
L’hésitation n’est pas un défaut de méthode
On traite volontiers l’indécision comme un problème de process : une analyse de plus, un comité de plus, une matrice de plus. Or un dirigeant expérimenté sait déjà ce qu’il y a à savoir. Il reporte néanmoins une séparation avec un collaborateur, relance une étude, maintient à bout de bras un projet qu’il sait épuisé. Savoir qu’il faut décider n’empêche pas de différer. L’acte manqué prend alors le relais : le courriel resté en brouillon, la réunion repoussée, le dossier « oublié » sous une pile.
Ce qui insiste se reconnaît à sa répétition. Les mêmes recrutements qui tournent mal, la même difficulté à clore, la même scène rejouée d’une organisation à l’autre. La répétition est un indice : la décision ne bute pas sur un manque d’éléments, mais sur ce qu’elle réactiverait (une dette, une loyauté, la crainte de décevoir, l’idée que trancher revient à trahir).
Décider loin de chez soi
À Londres, à Genève ou ailleurs, le dirigeant décide souvent dans une langue seconde, devant des interlocuteurs qui ne connaissent pas son histoire, sans les appuis silencieux d’autrefois. Le contradicteur de longue date a disparu. Il arrive aussi que ce qui est protégé par l’hésitation soit une image : celle de l’expatrié qui a réussi, dont la trajectoire ne souffre aucun retour en arrière. Revenir sur un choix coûterait alors bien plus que le choix lui-même, car cela entamerait la fiction personnelle qui tient l’ensemble debout. Une fiction personnelle, c’est le récit qu’une personne se tient sur elle-même et qu’elle défend, parfois au détriment de ses intérêts.
Une question avant les options
Distinguer le fait, l’interprétation et ce qui se rejoue pour soi est déjà un déplacement. Le fait est souvent mince : une relation est terminée, un marché ne répond plus. L’interprétation y ajoute des scénarios. Le troisième plan, le moins avoué, touche à du plus ancien. La question utile n’est alors pas « quelle est la bonne option ? » mais « qu’est-ce que je protège en ne tranchant pas ? ». La réponse est rarement confortable, et elle ne se trouve guère dans le tableau de bord.
Frédéric Duplessy, psychanalyste (Praxis Apex), reçoit en français, dans un cadre confidentiel, des dirigeants et cadres installés à l’international. Pour situer la démarche :
Psychanalyste pour dirigeants francophones expatriés
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